Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
Премиум
Посмотреть вложение 17116
Любой новый руководитель, приходящий в западную компанию, обязательно заявляет о необходимости перемен. На деле компании, может быть, никакие перемены и не нужны, но без задачи «возродиться», «восстать из пепла» и полностью «переосмыслить» текущую деятельность новый руководитель выглядит недостаточно амбициозным.
В России тоже так делают, но с небольшим отличием: новый руководитель обычно говорит, что все, что делалось до него, — непотребство, но он знает, как исправить ситуацию. Понимая, что идея трансформации в чистом виде воспринята сотрудниками не будет, российские руководители подчеркивают (что обычно еще больше всех запутывает): «Вообще-то ваши прошлые начальники были нули, а у вас все хорошо. Поэтому сейчас мы вычистим наследие прошлых времен — и заживем».
То есть новые руководители в обоих случаях заходят с идеей трансформации, только в западной бизнес-культуре идея трансформации считается позитивной, а в России — это новая метла, которая по-новому метет. Таким образом, все, что оказывается связано с переменами и обновлением, вызывает нервозность и страх.
Причиной такого восприятия трансформации в России является не то, что у нас чуть больше фатализма. Проблема в том, что люди говорят на разных языках. Руководитель говорит: «Давайте трансформируемся». А сотрудник реагирует на это так: «Ну понятно, опять нужно адаптироваться к причудам нового начальства». Руководитель имел в виду, что компании нужно полностью измениться или эволюционировать, а подчиненный понял, что его просто ругают за проделанную работу.
Новые смыслы
В обычном режиме работы организации сотрудники знают, что нужно делать. Они существуют в понятной среде и внутри операционной деятельности. Они не ищут дополнительных смыслов, не обращают так пристально внимание на слова, а если и обращают, то в меньшей степени на них фиксируются. Все договорились друг с другом о главных процессах, правила игры всем понятны.
Ситуация изменений — новая реальность, прежде всего языковая, для всех, кто в эти изменения вовлечен. Люди должны договариваться заново о том, что именно делают и зачем. Режим понятных сигналов исчезает, сотрудники пытаются понять для себя новую цель и принять то, что от них требуется в новых условиях. Они задают вопросы (себе и руководству) о том, что именно должны сделать и какие изменения в работе это повлечет конкретно для них.
Поэтому внутри ситуации изменений нужна новая смысловая структура, новая система метафор, которая помогает не потеряться и максимально эффективно пройти процесс изменений. От четкости метафор зависит то, как люди будут меняться — вот почему филологический аспект оказывается наиболее значимым в таких условиях. Как сформировать правильную систему новых сигналов и выбрать правильные метафоры?
Метафора как оружие перемен: три шага
Первый шаг в условиях изменений — создать коалицию единомышленников и обсудить, в чем суть изменений, которые планируются. Для удобства и наглядности тут как раз пригодятся метафоры. На мой взгляд, одна из лучших метафор в управлении изменениями — метафора автомобиля. Задайте себе вопрос: если представить, что ваше подразделение или компания — автомобиль, то что нужно с ним сделать?
Некоторые говорят, что нужно поменять двигатель, другие — что вообще нужен летающий автомобиль. Третьи приходят к выводу, что у них отличная машина, разве что стекла можно обновить и бампер покрасить. А кто-то понимает, что нужно сделать для того, чтобы автомобиль быстрее ездил. Все это разные метафоры: у одних — про ремонт и починку, у других — про трансформацию и развитие.
Второй шаг — описать, что именно предлагаемое изменение означает для вашей компании. Если вы хотите поменять двигатель, что это значит на деле? Если вы хотите поменять динамику движения, как это буквально сработает в вашем случае?
Руководителям на этом этапе помогает сторителлинг, либо то, что у предпринимателей называется elevator pitch. Иными словами, руководители рассказывают друг другу, что для каждого из них предполагаемое изменение значит и почему оно нужно. То же самое потом нужно будет рассказывать своим подчиненным, поэтому лучше отработать сначала рассказ среди руководящих позиций.
Например, о внедрении подхода Lean (то есть бережливого производства) можно сказать как о «наборе новых инструментов, позволяющих работать эффективнее и не допускать простоев». Но едва ли сотрудников вдохновит такой формат организационной философии. Формулировка указывает на явные недостатки их работы и сразу будет вызывать отторжение. Если Lean преподносить как «совершенно новый способ работы, который выбивается из привычных практик и требует новых подходов к совместной деятельности и решению операционных задач», вероятность того, что изменения будут приняты командой, куда выше.
Или вот удачный пример метафор про путь «Росатома» из интервью гендиректора корпорации Алексея Лихачева: ««Росатом» часто сравнивают с большим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием «Росатом» вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы…» Или: «… «Росатому» нужно меняться, чтобы соответствовать этим скоростям. У нас все для этого есть. Высочайшая квалификация персонала, производственные мощности, технологии. Не хватает только скорости и способности быстро адаптироваться к изменениям…»
Здесь задана очень четкая образность, которая верно задает контекст грядущим изменениям и поставленным перед организацией задачам.
Когда нужные слова найдены, то приходит время третьего шага — распространения своих метафор. Как метафоры становятся базовыми? Есть фактор прямой речи руководителя, это всегда хорошо работает. Во всех интервью и высказываниях должны быть узнаваемые и легко воспроизводимые метафоры, связанные с наступающими изменениями. Мол, вот первое лицо говорит, что цифровая трансформация — это новый способ мышления нашей компании или новый принцип выбора наших партнеров или продуктов.
Второй способ, дополняющий первый, — написание скриптов. Хорошо бы прописать, какие смысловые конструкции нужно использовать сотрудникам, в какой момент и к чему должна применяться найденная метафора, как она преподносится клиентам и в какой ситуации ее должны применять руководители подразделений.
Опасные сомнения
Попытка перевести людей из одной метафоры в другую — очень сложная задача. Нужно постоянно отслеживать, не начинают ли руководители говорить другими образами или манипулировать ими, используя, например, вместо метафоры «трансформировать» метафору «починки/наладки». Это разные метафоры, означающие принципиально различное качество внутренних изменений.
Например, руководитель говорит: «Нам нужно наладить работу нашего коммерческого блока, поэтому давайте освободимся от прошлых привычек и поразмышляем о будущем, ведь нам нужно вдохнуть в наш бизнес новую жизнь». Как такую фразу интерпретируют сотрудники?
1. В работе коммерческого блока что-то сбоит, чаще всего это значит, что «мы мало продаем».
2. Блоку грозят увольнения и найм новых «генералов», а «новая метла по-новому метет».
3. «Руководство витает в облаках и грезит о будущем, пока мы тут в окопах патроны подносим».
4. «У компании проблемы, пора искать новое место».
Результат такой нечеткости — растерянность, страх, обида или саботаж в команде.
Люди вообще склонны соскакивать с одних метафор на другие или пытаться их совместить, исказить и сделать более удобными для себя. Тогда внутри организации происходит путаница, перемены тормозятся, и все начинают действовать в разных направлениях.
Маркерами того, что в организации не все в порядке, могут быть такие фразы: «Я решил не пугать сотрудников трансформацией, и сказал, что у нас все хорошо, просто надо чуть-чуть поправить ситуацию». Или: «Давайте клиентам мы скажем то-то, а сами будем считать то-то». В результате смешиваются две метафоры, руководители сами теряют суть задачи, а сотрудники задаются вопросом: «Так что нужно на самом деле?»
Как узнать, что метафора заработала? Это видно, когда все начинают говорить одним словами, ведь метафоры — это не движок изменений, а скорее интерфейс, это то, что задает одно общее направление и помогает двигаться в общем векторе. Поэтому так важно выбрать те слова, которые наиболее органично подходят для необходимого изменения. И это должны быть ваши слова.
Как чаще всего у нас выглядят изменения? У руководителя появляется идея перемен. Дальше нанимают внешних консультантов, которые проводят исследование, готовят план и рекомендации. Затем руководитель использует слайды и слова, которые ему предложили «чужие люди», пытаясь всех вовлечь в перемены. Но очень важно, чтобы метафоры и слова были свои. И договариваться о метафорах нужно со всеми участниками изменений до того, как изменения начали реализовываться. Как может выглядеть подобное общение, в рамках которого руководство пытается донести суть метафоры до коллег?
Руководитель: Что ты думаешь о рекомендациях рабочей группы по перестройке системы оценки?
Эксперт: Думаю, что не так-то просто будет из нашей текущей системы оценки КПЭ перейти к новой системе с оценкой по обратной связи сотрудников. (переход)
Руководитель: Думаю, сначала нам нужно понять, в чем именно ловушка текущей системы КПЭ, а уже потом мы сможем двигаться дальше. (трансформация)
Эксперт: Да, я понимаю, что ты имеешь в виду. Тяжело понять, куда мы хотим прийти — то есть как мы хотим измениться, — пока мы не поймем в чем проблема текущей оценки по КПЭ. Мы будто в заколдованном круге. (переход-трансформация)
Руководитель: Как думаешь, что позволит нам высвободиться из него? Как нам взглянуть на систему метрик по-новому? (трансформация)
Эксперт: Забавно. Я никогда не размышлял в этом ключе. Мы не можем просто модернизировать текущую систему КПЭ. Может, нам нужен абсолютно новый свежий взгляд на наши метрики? (трансформация)
Руководитель: Хорошая мысль! Давай посмотрим на метрики с точки зрения внутреннего клиента. Что для него важно? Что нужно поменять? (трансформация)
Эксперт: Знаешь, если посмотреть на это с такой стороны, мы могли бы сделать следующее… (трансформация)
Этот этап часто пропускают. В результате метафоры, вместо того, чтобы помогать в ситуации изменений, оказываются туманом. На то, чтобы выбраться из него, требуются дополнительные усилия от всех участников изменений. А выбравшись, им приходится возвращаться к началу, к тому месту, откуда они начали — к формулированию того, что хочется изменить.
Метафоры — сильный инструмент. И его использование требует не только направленных сил, но и понимания его возможностей. И если вы сомневаетесь в силе выбранных вами образов, вы пока не готовы к управлению изменениями. Прислушайтесь к себе и дождитесь правильных слов.
Любой новый руководитель, приходящий в западную компанию, обязательно заявляет о необходимости перемен. На деле компании, может быть, никакие перемены и не нужны, но без задачи «возродиться», «восстать из пепла» и полностью «переосмыслить» текущую деятельность новый руководитель выглядит недостаточно амбициозным.
В России тоже так делают, но с небольшим отличием: новый руководитель обычно говорит, что все, что делалось до него, — непотребство, но он знает, как исправить ситуацию. Понимая, что идея трансформации в чистом виде воспринята сотрудниками не будет, российские руководители подчеркивают (что обычно еще больше всех запутывает): «Вообще-то ваши прошлые начальники были нули, а у вас все хорошо. Поэтому сейчас мы вычистим наследие прошлых времен — и заживем».
То есть новые руководители в обоих случаях заходят с идеей трансформации, только в западной бизнес-культуре идея трансформации считается позитивной, а в России — это новая метла, которая по-новому метет. Таким образом, все, что оказывается связано с переменами и обновлением, вызывает нервозность и страх.
Причиной такого восприятия трансформации в России является не то, что у нас чуть больше фатализма. Проблема в том, что люди говорят на разных языках. Руководитель говорит: «Давайте трансформируемся». А сотрудник реагирует на это так: «Ну понятно, опять нужно адаптироваться к причудам нового начальства». Руководитель имел в виду, что компании нужно полностью измениться или эволюционировать, а подчиненный понял, что его просто ругают за проделанную работу.
Новые смыслы
В обычном режиме работы организации сотрудники знают, что нужно делать. Они существуют в понятной среде и внутри операционной деятельности. Они не ищут дополнительных смыслов, не обращают так пристально внимание на слова, а если и обращают, то в меньшей степени на них фиксируются. Все договорились друг с другом о главных процессах, правила игры всем понятны.
Ситуация изменений — новая реальность, прежде всего языковая, для всех, кто в эти изменения вовлечен. Люди должны договариваться заново о том, что именно делают и зачем. Режим понятных сигналов исчезает, сотрудники пытаются понять для себя новую цель и принять то, что от них требуется в новых условиях. Они задают вопросы (себе и руководству) о том, что именно должны сделать и какие изменения в работе это повлечет конкретно для них.
Поэтому внутри ситуации изменений нужна новая смысловая структура, новая система метафор, которая помогает не потеряться и максимально эффективно пройти процесс изменений. От четкости метафор зависит то, как люди будут меняться — вот почему филологический аспект оказывается наиболее значимым в таких условиях. Как сформировать правильную систему новых сигналов и выбрать правильные метафоры?
Метафора как оружие перемен: три шага
Первый шаг в условиях изменений — создать коалицию единомышленников и обсудить, в чем суть изменений, которые планируются. Для удобства и наглядности тут как раз пригодятся метафоры. На мой взгляд, одна из лучших метафор в управлении изменениями — метафора автомобиля. Задайте себе вопрос: если представить, что ваше подразделение или компания — автомобиль, то что нужно с ним сделать?
Некоторые говорят, что нужно поменять двигатель, другие — что вообще нужен летающий автомобиль. Третьи приходят к выводу, что у них отличная машина, разве что стекла можно обновить и бампер покрасить. А кто-то понимает, что нужно сделать для того, чтобы автомобиль быстрее ездил. Все это разные метафоры: у одних — про ремонт и починку, у других — про трансформацию и развитие.
Второй шаг — описать, что именно предлагаемое изменение означает для вашей компании. Если вы хотите поменять двигатель, что это значит на деле? Если вы хотите поменять динамику движения, как это буквально сработает в вашем случае?
Руководителям на этом этапе помогает сторителлинг, либо то, что у предпринимателей называется elevator pitch. Иными словами, руководители рассказывают друг другу, что для каждого из них предполагаемое изменение значит и почему оно нужно. То же самое потом нужно будет рассказывать своим подчиненным, поэтому лучше отработать сначала рассказ среди руководящих позиций.
Например, о внедрении подхода Lean (то есть бережливого производства) можно сказать как о «наборе новых инструментов, позволяющих работать эффективнее и не допускать простоев». Но едва ли сотрудников вдохновит такой формат организационной философии. Формулировка указывает на явные недостатки их работы и сразу будет вызывать отторжение. Если Lean преподносить как «совершенно новый способ работы, который выбивается из привычных практик и требует новых подходов к совместной деятельности и решению операционных задач», вероятность того, что изменения будут приняты командой, куда выше.
Или вот удачный пример метафор про путь «Росатома» из интервью гендиректора корпорации Алексея Лихачева: ««Росатом» часто сравнивают с большим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием «Росатом» вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы…» Или: «… «Росатому» нужно меняться, чтобы соответствовать этим скоростям. У нас все для этого есть. Высочайшая квалификация персонала, производственные мощности, технологии. Не хватает только скорости и способности быстро адаптироваться к изменениям…»
Здесь задана очень четкая образность, которая верно задает контекст грядущим изменениям и поставленным перед организацией задачам.
Когда нужные слова найдены, то приходит время третьего шага — распространения своих метафор. Как метафоры становятся базовыми? Есть фактор прямой речи руководителя, это всегда хорошо работает. Во всех интервью и высказываниях должны быть узнаваемые и легко воспроизводимые метафоры, связанные с наступающими изменениями. Мол, вот первое лицо говорит, что цифровая трансформация — это новый способ мышления нашей компании или новый принцип выбора наших партнеров или продуктов.
Второй способ, дополняющий первый, — написание скриптов. Хорошо бы прописать, какие смысловые конструкции нужно использовать сотрудникам, в какой момент и к чему должна применяться найденная метафора, как она преподносится клиентам и в какой ситуации ее должны применять руководители подразделений.
Опасные сомнения
Попытка перевести людей из одной метафоры в другую — очень сложная задача. Нужно постоянно отслеживать, не начинают ли руководители говорить другими образами или манипулировать ими, используя, например, вместо метафоры «трансформировать» метафору «починки/наладки». Это разные метафоры, означающие принципиально различное качество внутренних изменений.
Например, руководитель говорит: «Нам нужно наладить работу нашего коммерческого блока, поэтому давайте освободимся от прошлых привычек и поразмышляем о будущем, ведь нам нужно вдохнуть в наш бизнес новую жизнь». Как такую фразу интерпретируют сотрудники?
1. В работе коммерческого блока что-то сбоит, чаще всего это значит, что «мы мало продаем».
2. Блоку грозят увольнения и найм новых «генералов», а «новая метла по-новому метет».
3. «Руководство витает в облаках и грезит о будущем, пока мы тут в окопах патроны подносим».
4. «У компании проблемы, пора искать новое место».
Результат такой нечеткости — растерянность, страх, обида или саботаж в команде.
Люди вообще склонны соскакивать с одних метафор на другие или пытаться их совместить, исказить и сделать более удобными для себя. Тогда внутри организации происходит путаница, перемены тормозятся, и все начинают действовать в разных направлениях.
Маркерами того, что в организации не все в порядке, могут быть такие фразы: «Я решил не пугать сотрудников трансформацией, и сказал, что у нас все хорошо, просто надо чуть-чуть поправить ситуацию». Или: «Давайте клиентам мы скажем то-то, а сами будем считать то-то». В результате смешиваются две метафоры, руководители сами теряют суть задачи, а сотрудники задаются вопросом: «Так что нужно на самом деле?»
Как узнать, что метафора заработала? Это видно, когда все начинают говорить одним словами, ведь метафоры — это не движок изменений, а скорее интерфейс, это то, что задает одно общее направление и помогает двигаться в общем векторе. Поэтому так важно выбрать те слова, которые наиболее органично подходят для необходимого изменения. И это должны быть ваши слова.
Как чаще всего у нас выглядят изменения? У руководителя появляется идея перемен. Дальше нанимают внешних консультантов, которые проводят исследование, готовят план и рекомендации. Затем руководитель использует слайды и слова, которые ему предложили «чужие люди», пытаясь всех вовлечь в перемены. Но очень важно, чтобы метафоры и слова были свои. И договариваться о метафорах нужно со всеми участниками изменений до того, как изменения начали реализовываться. Как может выглядеть подобное общение, в рамках которого руководство пытается донести суть метафоры до коллег?
Руководитель: Что ты думаешь о рекомендациях рабочей группы по перестройке системы оценки?
Эксперт: Думаю, что не так-то просто будет из нашей текущей системы оценки КПЭ перейти к новой системе с оценкой по обратной связи сотрудников. (переход)
Руководитель: Думаю, сначала нам нужно понять, в чем именно ловушка текущей системы КПЭ, а уже потом мы сможем двигаться дальше. (трансформация)
Эксперт: Да, я понимаю, что ты имеешь в виду. Тяжело понять, куда мы хотим прийти — то есть как мы хотим измениться, — пока мы не поймем в чем проблема текущей оценки по КПЭ. Мы будто в заколдованном круге. (переход-трансформация)
Руководитель: Как думаешь, что позволит нам высвободиться из него? Как нам взглянуть на систему метрик по-новому? (трансформация)
Эксперт: Забавно. Я никогда не размышлял в этом ключе. Мы не можем просто модернизировать текущую систему КПЭ. Может, нам нужен абсолютно новый свежий взгляд на наши метрики? (трансформация)
Руководитель: Хорошая мысль! Давай посмотрим на метрики с точки зрения внутреннего клиента. Что для него важно? Что нужно поменять? (трансформация)
Эксперт: Знаешь, если посмотреть на это с такой стороны, мы могли бы сделать следующее… (трансформация)
Этот этап часто пропускают. В результате метафоры, вместо того, чтобы помогать в ситуации изменений, оказываются туманом. На то, чтобы выбраться из него, требуются дополнительные усилия от всех участников изменений. А выбравшись, им приходится возвращаться к началу, к тому месту, откуда они начали — к формулированию того, что хочется изменить.
Метафоры — сильный инструмент. И его использование требует не только направленных сил, но и понимания его возможностей. И если вы сомневаетесь в силе выбранных вами образов, вы пока не готовы к управлению изменениями. Прислушайтесь к себе и дождитесь правильных слов.
