Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
Премиум
Посмотреть вложение 18392
Успешные стартапы похожи друг на друга, провалившиеся — тоже. Перед моими глазами прошло несколько десятков таких историй: основатели начинали мыслить большими категориями, снимали офис «на перспективу», быстро увеличивали штат, не жалели денег на PR, а через год или два обнаруживали, что с трудом добытые инвестиции закончились раньше, чем раскрутились продажи. Видовые особенности большой роли здесь не играют. Если с продуктом всё хорошо, в провале виновата маркетинговая команда. А принципы её формирования во всех сферах более-менее одни и те же, будь то сервисы каршеринга, финансы или производство собачьего корма.
Без права на кадровую ошибку
Успех или провал определяют пять-шесть человек, которые составляют ядро команды. Даже если в публичном поле выступает основатель (яркий пример — Павел Дуров), за ним всегда стоит команда, многие члены которой являются миноритариями, но остаются в тени.
Президент акселератора Y Combinator Сэм Альтман как-то сказал: «В большой компании посредственные люди могут создавать некоторые проблемы, но обычно они не убивают бизнес. В стартапе же одна-единственная посредственность способна привести проект к краху». Сложно не согласиться. Когда проект встанет на ноги, у вас будет возможность совершать кадровые ошибки, но на старте важно угадать с каждым человеком.
Классическая модель на старте — дуэт основателей, состоящий из «продюсера» и «разработчика». Первый инвестирует в проект идею и способность её продать, второй — прототип продукта (или способность его изготовить). Лучшие примеры — Стив Джобс и Стив Возняк (Apple) или Билл Гейтс и Пол Аллен (Microsoft).
Следующий этап — шлифовка идеи, глубокое изучение болей целевой аудитории, работа над альфа-версией. Проекту потребуется «генерал»: человек, который возьмёт на себя операционную деятельность, техподдержку, логистику, доставку и прочее. Когда найдёте «генерала», у вас сложится конструкция из трёх H: Hustler, Hacker, Hipster. При регистрации компании они, как правило, становятся CEO, CTO и COO.
Следом возникает необходимость в специалистах по продажам. На этом этапе проект прирастает коммерческим и финансовым директорами. Первый будет отвечать за лидогенерацию и трафик, второй — контролировать расходы и следить за метриками, также в его ведении работа платёжных систем.
Формирование маркетинговой команды стоит начать с digital CMO (директор по цифровому маркетингу. — Прим. «Секрета»), который предложит стратегию продвижения в интернете и начнёт её реализовывать. В идеале должен быть документ, определяющий, что и кому компания собирается продавать. Главное требование к сотруднику, претендующему на эту должность, — отсутствие страха пробовать новое. Кроме того, СМО должен иметь бэкграунд ручной настройки кампаний и хорошо разбираться в аналитике. Даже если с последним он справляется хорошо, довольно скоро проекту понадобится толковый веб-аналитик. Этот человек должен не просто собирать и обрабатывать данные, его задача — настойчиво предлагать решения по улучшению продукта и воронки. Поэтому важно, чтобы он был по-хорошему злой, азартный и вредный.
Последними в команду придут менеджер по работе с блогерами, менеджер по кросс-промо, PR-менеджер, медиабайер.
В штат или на аутсорс?
Штатные сотрудники обходятся дороже удалённых, зато они у вас всегда перед глазами. Вам будет проще контролировать темп их работы. Их слабые места обнаружатся быстрее. Штатных сотрудников проще мотивировать. С другой стороны, пока в команде меньше 15 человек, все воспринимают компанию как семью, поэтому появление новичка чревато конфликтами.
Очевидно, есть критически важные для бизнеса процессы, которые предпочтительнее оставить in-house. Если речь о маркетинге, то, по моему глубокому убеждению, CMO и веб-аналитик должны быть в штате. На аутсорс на старте логично отдать ручной труд: запуск контекста, работу с таргетированной рекламой.
Когда возникнет необходимость в более глубокой и скрупулёзной проработке каналов, откроете штатные позиции. Постепенно стартап прирастёт таргетологом, специалистом по контекстной рекламе, менеджером по работе с блогерами. Медийные закупки стоит в любом случае вести через агентства, у которых есть более выгодный по цене инвентарь.
Как искать людей
Внушительный послужной список и MBA не гарантируют, что человек подойдёт. Поэтому важной компетенцией становится способность работать в хаотичной стартап-среде.
Скорее всего, тот, кто вам нужен, будет одновременно рассматривать несколько предложений о работе (иначе это не тот, кто вам нужен). Ваша задача — понять его мотивацию и предложить лучшие условия, причём речь не только о деньгах. Сегодня не редкость, когда программист на собеседовании на должность с окладом более 250 000 рублей в месяц интересуется: «А в офисе будут свежие фрукты?»
Начинать подбор команды нужно сразу после возникновения идеи. Держите в голове точку, в которой вы хотите оказаться через полтора года. Присматривайтесь к тем, кого вы встречаете на профильных конференциях, обзаводитесь там новыми контактами. Хорошие результаты приносит поиск по своим: друзьям, коллегам, бывшим однокурсникам. В IT-сфере хороший отклик дают объявления на специальных площадках в Spark или Slack.
Главное, что нужно иметь в виду: основателю стартапа не нужны сотрудники — ему нужны соратники. Звучит банально, но слишком часто этим принципом пренебрегают.
Успешные стартапы похожи друг на друга, провалившиеся — тоже. Перед моими глазами прошло несколько десятков таких историй: основатели начинали мыслить большими категориями, снимали офис «на перспективу», быстро увеличивали штат, не жалели денег на PR, а через год или два обнаруживали, что с трудом добытые инвестиции закончились раньше, чем раскрутились продажи. Видовые особенности большой роли здесь не играют. Если с продуктом всё хорошо, в провале виновата маркетинговая команда. А принципы её формирования во всех сферах более-менее одни и те же, будь то сервисы каршеринга, финансы или производство собачьего корма.
Без права на кадровую ошибку
Успех или провал определяют пять-шесть человек, которые составляют ядро команды. Даже если в публичном поле выступает основатель (яркий пример — Павел Дуров), за ним всегда стоит команда, многие члены которой являются миноритариями, но остаются в тени.
Президент акселератора Y Combinator Сэм Альтман как-то сказал: «В большой компании посредственные люди могут создавать некоторые проблемы, но обычно они не убивают бизнес. В стартапе же одна-единственная посредственность способна привести проект к краху». Сложно не согласиться. Когда проект встанет на ноги, у вас будет возможность совершать кадровые ошибки, но на старте важно угадать с каждым человеком.
Классическая модель на старте — дуэт основателей, состоящий из «продюсера» и «разработчика». Первый инвестирует в проект идею и способность её продать, второй — прототип продукта (или способность его изготовить). Лучшие примеры — Стив Джобс и Стив Возняк (Apple) или Билл Гейтс и Пол Аллен (Microsoft).
Следующий этап — шлифовка идеи, глубокое изучение болей целевой аудитории, работа над альфа-версией. Проекту потребуется «генерал»: человек, который возьмёт на себя операционную деятельность, техподдержку, логистику, доставку и прочее. Когда найдёте «генерала», у вас сложится конструкция из трёх H: Hustler, Hacker, Hipster. При регистрации компании они, как правило, становятся CEO, CTO и COO.
Следом возникает необходимость в специалистах по продажам. На этом этапе проект прирастает коммерческим и финансовым директорами. Первый будет отвечать за лидогенерацию и трафик, второй — контролировать расходы и следить за метриками, также в его ведении работа платёжных систем.
Формирование маркетинговой команды стоит начать с digital CMO (директор по цифровому маркетингу. — Прим. «Секрета»), который предложит стратегию продвижения в интернете и начнёт её реализовывать. В идеале должен быть документ, определяющий, что и кому компания собирается продавать. Главное требование к сотруднику, претендующему на эту должность, — отсутствие страха пробовать новое. Кроме того, СМО должен иметь бэкграунд ручной настройки кампаний и хорошо разбираться в аналитике. Даже если с последним он справляется хорошо, довольно скоро проекту понадобится толковый веб-аналитик. Этот человек должен не просто собирать и обрабатывать данные, его задача — настойчиво предлагать решения по улучшению продукта и воронки. Поэтому важно, чтобы он был по-хорошему злой, азартный и вредный.
Последними в команду придут менеджер по работе с блогерами, менеджер по кросс-промо, PR-менеджер, медиабайер.
В штат или на аутсорс?
Штатные сотрудники обходятся дороже удалённых, зато они у вас всегда перед глазами. Вам будет проще контролировать темп их работы. Их слабые места обнаружатся быстрее. Штатных сотрудников проще мотивировать. С другой стороны, пока в команде меньше 15 человек, все воспринимают компанию как семью, поэтому появление новичка чревато конфликтами.
Очевидно, есть критически важные для бизнеса процессы, которые предпочтительнее оставить in-house. Если речь о маркетинге, то, по моему глубокому убеждению, CMO и веб-аналитик должны быть в штате. На аутсорс на старте логично отдать ручной труд: запуск контекста, работу с таргетированной рекламой.
Когда возникнет необходимость в более глубокой и скрупулёзной проработке каналов, откроете штатные позиции. Постепенно стартап прирастёт таргетологом, специалистом по контекстной рекламе, менеджером по работе с блогерами. Медийные закупки стоит в любом случае вести через агентства, у которых есть более выгодный по цене инвентарь.
Как искать людей
Внушительный послужной список и MBA не гарантируют, что человек подойдёт. Поэтому важной компетенцией становится способность работать в хаотичной стартап-среде.
Скорее всего, тот, кто вам нужен, будет одновременно рассматривать несколько предложений о работе (иначе это не тот, кто вам нужен). Ваша задача — понять его мотивацию и предложить лучшие условия, причём речь не только о деньгах. Сегодня не редкость, когда программист на собеседовании на должность с окладом более 250 000 рублей в месяц интересуется: «А в офисе будут свежие фрукты?»
Начинать подбор команды нужно сразу после возникновения идеи. Держите в голове точку, в которой вы хотите оказаться через полтора года. Присматривайтесь к тем, кого вы встречаете на профильных конференциях, обзаводитесь там новыми контактами. Хорошие результаты приносит поиск по своим: друзьям, коллегам, бывшим однокурсникам. В IT-сфере хороший отклик дают объявления на специальных площадках в Spark или Slack.
Главное, что нужно иметь в виду: основателю стартапа не нужны сотрудники — ему нужны соратники. Звучит банально, но слишком часто этим принципом пренебрегают.
