Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
Премиум
Посмотреть вложение 17571
Инвесторы не хотят вкладывать в международную экспансию стартапов, которые не могут показать, что их продукт востребован не только в России. Для взлета за рубежом одних денег мало: фаундеры должны уметь продавать в других странах. Но основатели компаний делать этого не торопятся и уверены, что продавать в другие страны без вложений нельзя. Чтобы не попасть в этот замкнутый круг, стартапу нужно с самого начала мыслить глобально, избегать корпораций и продавать на зарубежные рынки (это должен делать сам основатель). И вот почему.
№1
Делайте продукт одинаково рабочим для нескольких рынков
Архитектура продукта должна легко адаптироваться под любой язык и интерфейс, а компания должна быть готова принять зарубежных сотрудников в разных часовых поясах и на удаленке.
Если российский локальный стартап несколько лет потратил на продажи в России, у него формируется «геном российского стартапа» продукты легко подгоняются под нужды российского рынка и взлетают на нем, но проваливаются при попытке вывода за рубеж. Этой проблемой страдает даже «Яндекс» — все, что он делает в России, прекрасно заходит, но то, что выходит за рубежом, — как правило, полный провал. Можно вспомнить попытки выхода «Яндекса» на рынки США, Чехии и Турции со своим флагманским продуктом — поиском и приличными бюджетами. В Турции «Яндекс» даже спонсировал одну из самых популярных в стране футбольных команд, «Фенербахче». Чтобы избежать провала, стоит брать пример с израильских компаний — забыть о своем домашнем рынке и с первой же минуты вести себя как глобальный игрок.
Избегайте того, чтобы подгонять свой продукт под российское регулирование, интегрировать его с популярными только на локальном рынке программами и требованиями. Например, в сфере информационной безопасности российские стандарты сильно отличаются от западных. Поэтому очень вредны все эти сертификации ФСТЭК (спецреестр для систем защиты данных, — Inc.), реестры и прочее импортозамещение, которое вынуждает адаптировать архитектуру продукта под российский, а не мировой рынок. Через несколько лет работы для выхода за рубеж вам придется полностью перерабатывать архитектуру продукта, а заодно менять менталитет компании (в противном случае мировая экспансия просто невозможна).
«Забота» государства, а точнее, неумелый протекционизм, изолирует некоторые российские рынки. И стартапам приходиться выбирать, становиться «первым парнем на деревне» в России, то есть на рынке объемом в 1% от мирового, либо попытать счастья на мировом рынке. К сожалению, многие российские стартапы делают выбор не в пользу мирового рынка — отечественный рынок становится почти всегда не трамплином, а тупиком. Напомню, что продать чисто российский нишевой стартап сегодня почти невозможно, а если и получится, за него вряд ли заплатят более 5–6 EBITDA.
№2
Начните продавать хотя бы в 3–4 страны
Стратегия «два года будем развиваться в России, а потом развернемся на весь мир», как правило, не работает. Мир очень быстро меняется, и через два года выходить на мировой рынок с тем же самым продуктом уже поздно, потому что другие международные компании все на этом рынке поделят. Поэтому наметьте для себя несколько стран (необязательно самых крупных) и попробуйте сразу начать продавать в них. Первые продажи подтвердят, что в компанию можно инвестировать, чтобы она могла нанимать сейлзов и превратить proof of concept в большой растущий бизнес.
Проще всего выходить туда, где спрос на продукт самый большой в данный конкретный момент времени, а уровень конкуренции — приемлемый. Чаще всего это США, в силу гигантских размеров рынка и его открытости всему новому. Иногда развитые рынки не совсем подходят для вашего продукта, поэтому можно начать и с Турции, Польши, Латинской Америки, иногда и Азия оказывается правильным рынком. Только не стоит идти на микрорынки, вроде стран СНГ, это мировой экспансией не считается. Самое грустное — это когда российский стартап после Москвы и Санкт-Петербурга планирует идти в российские города-миллионники. А почему не в Варшаву, Барселону, Стамбул?! В российских городах-миллионниках спрос и платежеспособность на порядок ниже, также как и восприимчивость к новым продуктам. И такая стратегия — показатель трусливости стартапа.
Кроме того, ориентироваться сразу на мировой рынок — перспективнее. Несмотря на то что заходить в российские компании во многом проще (один и тот же менталитет, язык, где-то через партнеров, где-то через коррупцию), масштабироваться — сложнее. Во-первых, сам по себе российский рынок небольшой (если это не такси и не реклама, а стартаперские ниши, — как правило, это $10–20 млн в год), во-вторых, весь его не займешь, потому что конкуренты есть, — и получается, что стартап не может даже средний бизнес построить.
Пример из практики LETA Capital:
Есть две похожие компании, к которым мы присматриваемся, — российская и израильская. Обе разрабатывают продукт, который позволит ретейлерам собирать данные о своих клиентах с помощью электронных чеков. Ретейл-индустрия до сих пор знает о своих клиентах очень мало, и магазины хотят их лучше идентифицировать (и предлагать более персонализированные товары) — примерно так, как это делает Amazon. Но у оффлайн-магазинов с этим проблемы: даже если клиент пришел, оплатил товар кредитной картой и унес покупки, магазин его не идентифицирует. Карты лояльности не работают, распознавание лиц — тоже, нет нормальных методик. Самый простой путь идентификации, который активно применяет, например, Apple, — это отправлять клиенту по СМС или почте электронный чек. Происходит мэтчинг — но это не забота о клиенте, а мэтчинг покупки с профилем пользователя, чтобы потом сделать ретаргетинг.
Российский проект сделал интеграцию с «Эвотором» и оператором фискальных данных «Контур. ОФД», ему уже платят Х5 и другие крупные сети, и сейчас он адаптирует свой продукт, чтобы интегрировать его с российскими онлайн-кассами.
А израильский проект мыслит глобально: он подсчитал, что если будет интегрироваться с производителями онлайн-касс, то у него не хватит никаких ресурсов. В США таких производителей 7 тыс., а в Китае — 70 тыс. Вместо этого они 1 год работали и хакнули систему принтеров. Во всех онлайн-кассах используется 2-3 протокола информации, по которым информация переходит с кассы на принтер. И у них нет интеграции с каждым производителем касс — они просто встраиваются между принтером и кассой. Российская компания обойдет весь российский рынок и упрется в потолок, а израильтяне могут занять 1-2% мирового рынка, а значит, их модель гораздо более перспективна. Поэтому мы призываем делать архитектуру продукта с прицелом на весь мир и начинать продавать равномерно сразу в нескольких странах.
№3
Не попадайте в рабство к российским корпорациям
Все корпорации выжимают соки из стартапов, но российские делают это в особо изощренной форме. Крупные корпорации в России привыкли работать с большими интеграторами — и у них к вендорам много запросов. Стартап часто приходит, а ему говорят: «Мы покупаем, но хотим перламутровые пуговицы», — и на переделку пуговиц уходят все силы компании. Например, IT-стартапу удается продать свой продукт Сбербанку. Со стороны кажется, что это успех и крутая сделка, но часто бывает так, что потом стартап уже голову не может оторвать от этого Сбербанка. У них такие высокие дополнительные требования, что вся команда вместо улучшения продукта фигачит дополнительные фичи под хотелки Сбербанка.
№4
Первые продажи должен делать основатель
Никто не может продать продукт лучше основателя. Им удается продавать продукты даже удаленно, даже если они говорят с акцентом. Наш опыт показывает, что если стартап своими силами не может продавать на $50 тыс. в месяц за рубеж, делая холодные телефонные продажи, то это вряд ли венчурная история.
Например, так делала компания Veeam Software — крупнейший российской экспортер ПО с выручкой почти $1 млрд. Свои первые $50 млн они сделали из питерского офиса. Просто фаундер продавал сам, потом написал правильные скрипты для продажников и нанял людей с очень хорошим английским, даже без опыта продаж, — и они зашли в бизнес малых европейских компаний. Потом уже пришлось нанимать дорогих сейлзов для выхода на рынок США, но тогда они были уже средней компанией и могли себе это позволить.
Еще одна причина, почему маленькому стартапу лучше продавать напрямую: нанятый продавец (дистрибьютор) не будет столь же мотивирован продавать малоизвестный продукт. Кроме того, от клиентов можно собрать очень ценную информацию и исправить ошибки. Поэтому желательно, чтобы в команде фаундеров, помимо технаря и администратора, был звездный сейл, который умеет заражать людей идеей и может продать продукт, который еще не доделан.
Идеальная конструкция стартапа — три фаундера: технарь, хороший администратор, звездный сейл. Сейла можно и нанять, но тогда первый год основателю и сейлу надо будет работать бок о бок, сейл будет инициировать интерес клиентов, но только фаундер может продать сырой и неизвестный продукт, заразив клиента своей энергией и уверенностью.
Как продавать?
1 Делать холодные продажи. Находить клиентов в Linkedin и других источниках и писать, звонить, рассказывать о преимуществах своего продукта.
2 Использовать точечный маркетинг, SEO, таргетинг.
3 Вести блог/создавать оригинальный контент и размещать этот контент на ресурсах, которые могут дать нужный трафик. Например, тот же Linkedin неплохо работает для b2b-продаж.
4 Ездить на конференции и выставки. Не обязательно везде устанавливать свой стенд — где-то достаточно просто посещения, поскольку именно там можно лично встретить лиц, принимающих решение о покупке.
5 Общаться на форумах и в группах в соцсетях, везде, где общаются и задают вопросы ваши потенциальные клиенты.
У нас есть портфельная компания из Израиля Qmarkets, которая раскрутилась благодаря удаленным продажам. Сейчас их средний чек — $42 тыс. Они настроили user acquisition через маркетинг: получают лиды и удаленно их обрабатывают. К ним приходят люди, которые уже понимают, зачем им нужен продукт. Они отлавливают их в компаниях (как правило, их должности — VP of Digital Transformation, VP for Innovation и пр.), и говорят: у нас самый лучший продукт на рынке, чтобы построить тот или иной процесс. Если компания умеет точно таргетировать свою целевую аудиторию и у нее хороший продукт, то не нужно быть супергениальным сейлзом и лично знать клиента. Главное — не бояться и уметь проводить тонкую настройку, а ее должен провести именно фаундер, потому что он лучше всего чувствует, что важно целевой аудитории.
Инвесторы не хотят вкладывать в международную экспансию стартапов, которые не могут показать, что их продукт востребован не только в России. Для взлета за рубежом одних денег мало: фаундеры должны уметь продавать в других странах. Но основатели компаний делать этого не торопятся и уверены, что продавать в другие страны без вложений нельзя. Чтобы не попасть в этот замкнутый круг, стартапу нужно с самого начала мыслить глобально, избегать корпораций и продавать на зарубежные рынки (это должен делать сам основатель). И вот почему.
№1
Делайте продукт одинаково рабочим для нескольких рынков
Архитектура продукта должна легко адаптироваться под любой язык и интерфейс, а компания должна быть готова принять зарубежных сотрудников в разных часовых поясах и на удаленке.
Если российский локальный стартап несколько лет потратил на продажи в России, у него формируется «геном российского стартапа» продукты легко подгоняются под нужды российского рынка и взлетают на нем, но проваливаются при попытке вывода за рубеж. Этой проблемой страдает даже «Яндекс» — все, что он делает в России, прекрасно заходит, но то, что выходит за рубежом, — как правило, полный провал. Можно вспомнить попытки выхода «Яндекса» на рынки США, Чехии и Турции со своим флагманским продуктом — поиском и приличными бюджетами. В Турции «Яндекс» даже спонсировал одну из самых популярных в стране футбольных команд, «Фенербахче». Чтобы избежать провала, стоит брать пример с израильских компаний — забыть о своем домашнем рынке и с первой же минуты вести себя как глобальный игрок.
Избегайте того, чтобы подгонять свой продукт под российское регулирование, интегрировать его с популярными только на локальном рынке программами и требованиями. Например, в сфере информационной безопасности российские стандарты сильно отличаются от западных. Поэтому очень вредны все эти сертификации ФСТЭК (спецреестр для систем защиты данных, — Inc.), реестры и прочее импортозамещение, которое вынуждает адаптировать архитектуру продукта под российский, а не мировой рынок. Через несколько лет работы для выхода за рубеж вам придется полностью перерабатывать архитектуру продукта, а заодно менять менталитет компании (в противном случае мировая экспансия просто невозможна).
«Забота» государства, а точнее, неумелый протекционизм, изолирует некоторые российские рынки. И стартапам приходиться выбирать, становиться «первым парнем на деревне» в России, то есть на рынке объемом в 1% от мирового, либо попытать счастья на мировом рынке. К сожалению, многие российские стартапы делают выбор не в пользу мирового рынка — отечественный рынок становится почти всегда не трамплином, а тупиком. Напомню, что продать чисто российский нишевой стартап сегодня почти невозможно, а если и получится, за него вряд ли заплатят более 5–6 EBITDA.
№2
Начните продавать хотя бы в 3–4 страны
Стратегия «два года будем развиваться в России, а потом развернемся на весь мир», как правило, не работает. Мир очень быстро меняется, и через два года выходить на мировой рынок с тем же самым продуктом уже поздно, потому что другие международные компании все на этом рынке поделят. Поэтому наметьте для себя несколько стран (необязательно самых крупных) и попробуйте сразу начать продавать в них. Первые продажи подтвердят, что в компанию можно инвестировать, чтобы она могла нанимать сейлзов и превратить proof of concept в большой растущий бизнес.
Проще всего выходить туда, где спрос на продукт самый большой в данный конкретный момент времени, а уровень конкуренции — приемлемый. Чаще всего это США, в силу гигантских размеров рынка и его открытости всему новому. Иногда развитые рынки не совсем подходят для вашего продукта, поэтому можно начать и с Турции, Польши, Латинской Америки, иногда и Азия оказывается правильным рынком. Только не стоит идти на микрорынки, вроде стран СНГ, это мировой экспансией не считается. Самое грустное — это когда российский стартап после Москвы и Санкт-Петербурга планирует идти в российские города-миллионники. А почему не в Варшаву, Барселону, Стамбул?! В российских городах-миллионниках спрос и платежеспособность на порядок ниже, также как и восприимчивость к новым продуктам. И такая стратегия — показатель трусливости стартапа.
Кроме того, ориентироваться сразу на мировой рынок — перспективнее. Несмотря на то что заходить в российские компании во многом проще (один и тот же менталитет, язык, где-то через партнеров, где-то через коррупцию), масштабироваться — сложнее. Во-первых, сам по себе российский рынок небольшой (если это не такси и не реклама, а стартаперские ниши, — как правило, это $10–20 млн в год), во-вторых, весь его не займешь, потому что конкуренты есть, — и получается, что стартап не может даже средний бизнес построить.
Пример из практики LETA Capital:
Есть две похожие компании, к которым мы присматриваемся, — российская и израильская. Обе разрабатывают продукт, который позволит ретейлерам собирать данные о своих клиентах с помощью электронных чеков. Ретейл-индустрия до сих пор знает о своих клиентах очень мало, и магазины хотят их лучше идентифицировать (и предлагать более персонализированные товары) — примерно так, как это делает Amazon. Но у оффлайн-магазинов с этим проблемы: даже если клиент пришел, оплатил товар кредитной картой и унес покупки, магазин его не идентифицирует. Карты лояльности не работают, распознавание лиц — тоже, нет нормальных методик. Самый простой путь идентификации, который активно применяет, например, Apple, — это отправлять клиенту по СМС или почте электронный чек. Происходит мэтчинг — но это не забота о клиенте, а мэтчинг покупки с профилем пользователя, чтобы потом сделать ретаргетинг.
Российский проект сделал интеграцию с «Эвотором» и оператором фискальных данных «Контур. ОФД», ему уже платят Х5 и другие крупные сети, и сейчас он адаптирует свой продукт, чтобы интегрировать его с российскими онлайн-кассами.
А израильский проект мыслит глобально: он подсчитал, что если будет интегрироваться с производителями онлайн-касс, то у него не хватит никаких ресурсов. В США таких производителей 7 тыс., а в Китае — 70 тыс. Вместо этого они 1 год работали и хакнули систему принтеров. Во всех онлайн-кассах используется 2-3 протокола информации, по которым информация переходит с кассы на принтер. И у них нет интеграции с каждым производителем касс — они просто встраиваются между принтером и кассой. Российская компания обойдет весь российский рынок и упрется в потолок, а израильтяне могут занять 1-2% мирового рынка, а значит, их модель гораздо более перспективна. Поэтому мы призываем делать архитектуру продукта с прицелом на весь мир и начинать продавать равномерно сразу в нескольких странах.
№3
Не попадайте в рабство к российским корпорациям
Все корпорации выжимают соки из стартапов, но российские делают это в особо изощренной форме. Крупные корпорации в России привыкли работать с большими интеграторами — и у них к вендорам много запросов. Стартап часто приходит, а ему говорят: «Мы покупаем, но хотим перламутровые пуговицы», — и на переделку пуговиц уходят все силы компании. Например, IT-стартапу удается продать свой продукт Сбербанку. Со стороны кажется, что это успех и крутая сделка, но часто бывает так, что потом стартап уже голову не может оторвать от этого Сбербанка. У них такие высокие дополнительные требования, что вся команда вместо улучшения продукта фигачит дополнительные фичи под хотелки Сбербанка.
№4
Первые продажи должен делать основатель
Никто не может продать продукт лучше основателя. Им удается продавать продукты даже удаленно, даже если они говорят с акцентом. Наш опыт показывает, что если стартап своими силами не может продавать на $50 тыс. в месяц за рубеж, делая холодные телефонные продажи, то это вряд ли венчурная история.
Например, так делала компания Veeam Software — крупнейший российской экспортер ПО с выручкой почти $1 млрд. Свои первые $50 млн они сделали из питерского офиса. Просто фаундер продавал сам, потом написал правильные скрипты для продажников и нанял людей с очень хорошим английским, даже без опыта продаж, — и они зашли в бизнес малых европейских компаний. Потом уже пришлось нанимать дорогих сейлзов для выхода на рынок США, но тогда они были уже средней компанией и могли себе это позволить.
Еще одна причина, почему маленькому стартапу лучше продавать напрямую: нанятый продавец (дистрибьютор) не будет столь же мотивирован продавать малоизвестный продукт. Кроме того, от клиентов можно собрать очень ценную информацию и исправить ошибки. Поэтому желательно, чтобы в команде фаундеров, помимо технаря и администратора, был звездный сейл, который умеет заражать людей идеей и может продать продукт, который еще не доделан.
Идеальная конструкция стартапа — три фаундера: технарь, хороший администратор, звездный сейл. Сейла можно и нанять, но тогда первый год основателю и сейлу надо будет работать бок о бок, сейл будет инициировать интерес клиентов, но только фаундер может продать сырой и неизвестный продукт, заразив клиента своей энергией и уверенностью.
Как продавать?
1 Делать холодные продажи. Находить клиентов в Linkedin и других источниках и писать, звонить, рассказывать о преимуществах своего продукта.
2 Использовать точечный маркетинг, SEO, таргетинг.
3 Вести блог/создавать оригинальный контент и размещать этот контент на ресурсах, которые могут дать нужный трафик. Например, тот же Linkedin неплохо работает для b2b-продаж.
4 Ездить на конференции и выставки. Не обязательно везде устанавливать свой стенд — где-то достаточно просто посещения, поскольку именно там можно лично встретить лиц, принимающих решение о покупке.
5 Общаться на форумах и в группах в соцсетях, везде, где общаются и задают вопросы ваши потенциальные клиенты.
У нас есть портфельная компания из Израиля Qmarkets, которая раскрутилась благодаря удаленным продажам. Сейчас их средний чек — $42 тыс. Они настроили user acquisition через маркетинг: получают лиды и удаленно их обрабатывают. К ним приходят люди, которые уже понимают, зачем им нужен продукт. Они отлавливают их в компаниях (как правило, их должности — VP of Digital Transformation, VP for Innovation и пр.), и говорят: у нас самый лучший продукт на рынке, чтобы построить тот или иной процесс. Если компания умеет точно таргетировать свою целевую аудиторию и у нее хороший продукт, то не нужно быть супергениальным сейлзом и лично знать клиента. Главное — не бояться и уметь проводить тонкую настройку, а ее должен провести именно фаундер, потому что он лучше всего чувствует, что важно целевой аудитории.
