Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
Премиум
Посмотреть вложение 18627
Схемы консалтингового прошлого
Когда я начинала свой подарочный бизнес, я удивительным образом обошла стороной больной для многих вопрос поиска партнеров и сотрудников для старта. А за 4 года существования компании получилась довольно интересная эволюция человеческой составляющей моего бизнеса, т.к. я пошла не совсем стандартным путем обычного найма сотрудников, а попробовала несколько моделей взаимодействия.
Во-первых, на старте я как-то сразу морально настроилась все делать одна и начинать «малой кровью», как в анекдоте про мужика, открывшего бордель. Во-вторых, когда я запостила на своей facebook-страничке новость о том, что ухожу из корпоративного мира делать агентство подарков, мне написала одна из подписчиц, предложила познакомиться и попробовать делать это вместе. Так появился первый участник команды, а спустя 2 месяца оказалось, что моя подруга и бывшая коллега тоже вышла из своих проектов и, услышав про подарки, захотела присоединиться. У всех были еще какие-то свои дела, и мы договорились на формат проектного сотрудничества с распределением прибыли от проектов.
Тут на помощь пришел опыт работы в консалтинге, оттуда я позаимствовала схему деления денег для проектной работы. Мы назначили проценты, полагающиеся за привод клиента (10%), ведение клиента (20%), разработку идей (15%), поиск поставщиков (15%) и управление производством (40%). Мы договорились, что будем делить прибыль от проектов разработки и производства корпоративных подарков в соответствии с участием в них каждого. При этом все риски, кассовые разрывы и орграсходы лежали на мне, — такая гибридная модель партнерства. Эта схема просуществовала несколько лет и была мне как предпринимателю очень удобна: минимум фиксированных расходов, сначала мы офис даже снимали только на сезон с октября по март. При этом владельцем бизнеса оставалась я одна, хотя, как выяснилось, многие окружающие думали, что мы с девочками совладельцы. Девочкам тоже было хорошо — можно было не работать в стандартном офисном графике, совмещать со своими фриланс-проектами и получать деньги, большие чем при наемной работе, т.к. мы делили всю прибыль за минусом орграсходов, на тот момент не очень больших.
Со временем я начала понимать, что в такой модели я зарабатываю деньги, только если сама делаю руками проекты. При этом 80-90% клиентов приводились мной, т.е. помимо ведения проектов на мне были основные активности по развитию бизнеса и оргвопросам. Тут я стала задумываться о расширении команды в сторону наемных людей и параллельно как раз возникла хорошая девочка, готовая переходить только при наличии зарплаты. И мы придумали еще одну супер-схему, тоже из консалтингового прошлого: каждый месяц ей выплачивалась зарплата, но пропорционально участию в проектах также продолжала рассчитываться ее часть прибыли, по итогу года из этой суммы вычиталась выданная зарплата, а то, что получилось сверх, уходило ей как годовой бонус. У нее стояла задача окупить себя и была хорошая перспектива заработать больше. Схема оказалась очень мотивирующей. С другой стороны, это было частичное ухудшение условий взаимодействия для меня, т.к. получалось то же гибридное партнерство, но еще и с ежемесячным фиксированным расходом.
Позаботьтесь о сотрудниках
На 3-й и 4-й год существования Podarking с первыми членами команды наши дороги разошлись и следующей вехой стал найм сотрудников на зарплату с процентом от проектов за квартал. В этой модели мы сейчас и существуем, уже с круглогодичным офисом и с командой на зарплате с бонусами.
Какие выводы из всего этого процесса я сделала?
1 В целом, весь пройденный путь мне кажется верным, я плавно входила в формат денежной ответственности и плавно мирилась с пугающей цифрой квартальных и миллионных годовых расходов, теперь неразрывно связанных со мной. Поэтому, на мой взгляд, это хорошая идея для старта, если у вас есть люди, готовые поработать с вами проектно без фиксированных зарплат.
2 Стоит сразу предусмотреть в схеме, что на вас, как основателе, лежит много операционных вопросов, отнимающих время, которое по-хорошему тоже должно оплачиваться. У нас был похожий кейс, когда я работала в консалтинговой компании. У всех партнеров был определенный план по привлечению бизнеса, который они должны были выполнить для поддержания своего статуса, но никак не учитывалось их время, потраченное на общеуправленческие вопросы. После обсуждения ситуации появились зарплаты у вовлеченных в эти процессы.
3 Фиксированная зарплата, как любая денежная мотивация, довольно быстро перестает работать и воспринимается как данность. Поэтому я за то, чтобы всегда была переменная часть, дающая перспективы и желание делать больше. На эту тему у меня был когда-то интересный разговор про схемы мотивации продажников: фикс и проценты с продаж и их соотношение. Владелец крупного бизнеса сказал мне тогда, что все работает классно, до тех пор пока выплачиваемые проценты не доходят до такого размера, когда тебе как собственнику становится очень жалко их платить.
4 О хороших сотрудниках нужно заботиться, чтобы вам вместе было комфортно и не хотелось искать другие варианты. У нас сейчас есть разные приятные подарки, фрукты в офисе, бюджет на обучение и мастер-классы на выбор, да и в целом я стараюсь обеспечить максимально дружелюбную и человечную систему.
5 Я не жалею о том, что делаю бизнес без партнеров и инвесторов, и рада, что в какой-то момент возникшие мысли предложить «гибридным партнерам» стать полноценными я все-таки не реализовала. Мне формат единоличной ответственности комфортен. Знаю, что многим важен партнер и возможность чувствовать рядом плечо. Ровно так я и ввязалась во второй бизнес: мой молодой человек рассказывал про свою классную идею сделать необычное пространство про мясо — мясную мастерскую — и на мой вопрос, что же останавливает, ответил «Ну как же, мне нужен бизнес-партнер». А я не сдержалась и сказала: «Ну давай я буду этим партнером». Так я открыла еще одну интересную предпринимательскую главу, которую, я уверена, вам еще предстоит прочитать.
Схемы консалтингового прошлого
Когда я начинала свой подарочный бизнес, я удивительным образом обошла стороной больной для многих вопрос поиска партнеров и сотрудников для старта. А за 4 года существования компании получилась довольно интересная эволюция человеческой составляющей моего бизнеса, т.к. я пошла не совсем стандартным путем обычного найма сотрудников, а попробовала несколько моделей взаимодействия.
Во-первых, на старте я как-то сразу морально настроилась все делать одна и начинать «малой кровью», как в анекдоте про мужика, открывшего бордель. Во-вторых, когда я запостила на своей facebook-страничке новость о том, что ухожу из корпоративного мира делать агентство подарков, мне написала одна из подписчиц, предложила познакомиться и попробовать делать это вместе. Так появился первый участник команды, а спустя 2 месяца оказалось, что моя подруга и бывшая коллега тоже вышла из своих проектов и, услышав про подарки, захотела присоединиться. У всех были еще какие-то свои дела, и мы договорились на формат проектного сотрудничества с распределением прибыли от проектов.
Тут на помощь пришел опыт работы в консалтинге, оттуда я позаимствовала схему деления денег для проектной работы. Мы назначили проценты, полагающиеся за привод клиента (10%), ведение клиента (20%), разработку идей (15%), поиск поставщиков (15%) и управление производством (40%). Мы договорились, что будем делить прибыль от проектов разработки и производства корпоративных подарков в соответствии с участием в них каждого. При этом все риски, кассовые разрывы и орграсходы лежали на мне, — такая гибридная модель партнерства. Эта схема просуществовала несколько лет и была мне как предпринимателю очень удобна: минимум фиксированных расходов, сначала мы офис даже снимали только на сезон с октября по март. При этом владельцем бизнеса оставалась я одна, хотя, как выяснилось, многие окружающие думали, что мы с девочками совладельцы. Девочкам тоже было хорошо — можно было не работать в стандартном офисном графике, совмещать со своими фриланс-проектами и получать деньги, большие чем при наемной работе, т.к. мы делили всю прибыль за минусом орграсходов, на тот момент не очень больших.
Со временем я начала понимать, что в такой модели я зарабатываю деньги, только если сама делаю руками проекты. При этом 80-90% клиентов приводились мной, т.е. помимо ведения проектов на мне были основные активности по развитию бизнеса и оргвопросам. Тут я стала задумываться о расширении команды в сторону наемных людей и параллельно как раз возникла хорошая девочка, готовая переходить только при наличии зарплаты. И мы придумали еще одну супер-схему, тоже из консалтингового прошлого: каждый месяц ей выплачивалась зарплата, но пропорционально участию в проектах также продолжала рассчитываться ее часть прибыли, по итогу года из этой суммы вычиталась выданная зарплата, а то, что получилось сверх, уходило ей как годовой бонус. У нее стояла задача окупить себя и была хорошая перспектива заработать больше. Схема оказалась очень мотивирующей. С другой стороны, это было частичное ухудшение условий взаимодействия для меня, т.к. получалось то же гибридное партнерство, но еще и с ежемесячным фиксированным расходом.
Позаботьтесь о сотрудниках
На 3-й и 4-й год существования Podarking с первыми членами команды наши дороги разошлись и следующей вехой стал найм сотрудников на зарплату с процентом от проектов за квартал. В этой модели мы сейчас и существуем, уже с круглогодичным офисом и с командой на зарплате с бонусами.
Какие выводы из всего этого процесса я сделала?
1 В целом, весь пройденный путь мне кажется верным, я плавно входила в формат денежной ответственности и плавно мирилась с пугающей цифрой квартальных и миллионных годовых расходов, теперь неразрывно связанных со мной. Поэтому, на мой взгляд, это хорошая идея для старта, если у вас есть люди, готовые поработать с вами проектно без фиксированных зарплат.
2 Стоит сразу предусмотреть в схеме, что на вас, как основателе, лежит много операционных вопросов, отнимающих время, которое по-хорошему тоже должно оплачиваться. У нас был похожий кейс, когда я работала в консалтинговой компании. У всех партнеров был определенный план по привлечению бизнеса, который они должны были выполнить для поддержания своего статуса, но никак не учитывалось их время, потраченное на общеуправленческие вопросы. После обсуждения ситуации появились зарплаты у вовлеченных в эти процессы.
3 Фиксированная зарплата, как любая денежная мотивация, довольно быстро перестает работать и воспринимается как данность. Поэтому я за то, чтобы всегда была переменная часть, дающая перспективы и желание делать больше. На эту тему у меня был когда-то интересный разговор про схемы мотивации продажников: фикс и проценты с продаж и их соотношение. Владелец крупного бизнеса сказал мне тогда, что все работает классно, до тех пор пока выплачиваемые проценты не доходят до такого размера, когда тебе как собственнику становится очень жалко их платить.
4 О хороших сотрудниках нужно заботиться, чтобы вам вместе было комфортно и не хотелось искать другие варианты. У нас сейчас есть разные приятные подарки, фрукты в офисе, бюджет на обучение и мастер-классы на выбор, да и в целом я стараюсь обеспечить максимально дружелюбную и человечную систему.
5 Я не жалею о том, что делаю бизнес без партнеров и инвесторов, и рада, что в какой-то момент возникшие мысли предложить «гибридным партнерам» стать полноценными я все-таки не реализовала. Мне формат единоличной ответственности комфортен. Знаю, что многим важен партнер и возможность чувствовать рядом плечо. Ровно так я и ввязалась во второй бизнес: мой молодой человек рассказывал про свою классную идею сделать необычное пространство про мясо — мясную мастерскую — и на мой вопрос, что же останавливает, ответил «Ну как же, мне нужен бизнес-партнер». А я не сдержалась и сказала: «Ну давай я буду этим партнером». Так я открыла еще одну интересную предпринимательскую главу, которую, я уверена, вам еще предстоит прочитать.
